Cải thiện chất lượng và Dịch vụ y tế với chu trình DMAIC

Bài viết của Casey Bedgood

Người tổng hợp Lưu Hoàng Minh Khoa – Thành viên VSE

Case study – CẢI THIỆN CHẤT LƯỢNG VÀ AN TOÀN DỊCH VỤ Y TẾ TẠI NAVICENT HEALTH với chu trình DMAIC

Navicent Health, một hệ thống y tế đáng tin cậy tại miền trung Georgia, đã thực hiện một cuộc biến đổi đáng kể sau khi đạt được chứng nhận ISO 9001:2015. Chứng nhận này đã thúc đẩy họ nâng cao các hoạt động kiểm toán nội bộ, nhằm mục đích loại bỏ sự không phù hợp và tối ưu hóa quy trình chăm sóc bệnh nhân.

Mục tiêu hàng đầu của Navicent Health là tạo ra một môi trường an toàn và hiệu quả cho chăm sóc sức khỏe. Họ đã bắt đầu chương trình cải tiến này vào năm 2017, bắt đầu bằng việc áp dụng ISO 9001:2015 cho ba bệnh viện và nhiều lĩnh vực hỗ trợ khác. Phòng quản lý việc chứng nhận chất lượng của họ đã đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn đối với tất cả các bệnh viện và khu vực khác của Navicent Health, như trung tâm y tế học thuật, bệnh viện chăm sóc cấp tính ở nông thôn và nhiều bệnh viện tiếp cận quan trọng, phục vụ hàng chục quận của miền trung và miền nam Georgia.

Navicent Health đã được chứng nhận bởi Det Norske Veritas Germanischer Lloyd (DNV GL) và duy trì chứng nhận ISO 9001:2015 kể từ năm 2017. Hàng năm, các nhóm chuyên gia của DNV GL đến kiểm tra tuân thủ tiêu chuẩn Chứng nhận Tích hợp Quốc gia dành cho các Tổ chức Chăm sóc Sức khỏe (NIAHO) để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong dịch vụ y tế.

ISO 9001:2015 yêu cầu các bệnh viện duy trì một văn hóa cải tiến liên tục, đảm bảo rằng mọi sự không phù hợp được khắc phục trong thời gian định trước để duy trì chứng nhận. Điều này giúp cải thiện chất lượng chăm sóc bệnh nhân và đảm bảo an toàn cho tất cả các bên liên quan.

Mục tiêu của Navicent Health là giảm sự không tuân thủ và tạo ra một văn hóa cải tiến liên tục. Các nhóm kiểm toán nội bộ đã hợp tác chặt chẽ với lãnh đạo và các bên liên quan để xác định và khắc phục các sự không phù hợp theo tiêu chuẩn NIAHO. Các ví dụ về kiểm toán bao gồm kiểm tra quản lý thuốc trong phòng cấp cứu, xem xét tài liệu lâm sàng cho bệnh nhân chấn thương và quy trình đánh giá hợp đồng với nhà cung cấp.

Cuối cùng, mục tiêu của Navicent Health là cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe an toàn và hiệu quả hơn. Họ đã thấy sự cải thiện trong sự không phù hợp và đảm bảo rằng mọi người được hưởng lợi từ chất lượng tốt hơn trong chăm sóc sức khỏe. Chứng nhận ISO 9001:2015 và các nhóm kiểm toán nội bộ đã trở thành công cụ quan trọng trong việc thúc đẩy sự cải thiện và đảm bảo an toàn cho tất cả bệnh nhân của Navicent Health.

Navicent Health đã áp dụng chu trình DMAIC để giúp cho tổ chức đạt được văn hoá cải tiến liên tục. 

Define – Xác định vấn đề

Vấn đề mà Navicent Health đang đối mặt rất đơn giản: hai bệnh viện của họ, bao gồm Medical Center Navicent Health (MCNH) and Medical Center Peach County (MCPC). 

Họ đã gặp phải mức độ không tuân thủ hàng năm trong các cuộc khảo sát chứng nhận chất lượng (accreditation survey) cao hơn so với kỳ vọng. Điều này đã dẫn đến sự khác biệt đáng kể về hiệu suất giữa các cơ sở khác nhau. Ngoài ra, các nhóm kiểm toán nội bộ hiện tại đang phát hiện những điểm không phù hợp trong kiểm toán nội bộ cao hơn so với các cơ sở khác.

Mục tiêu bao quát của dự án là giảm mức không tuân thủ hàng năm của DNV GL xuống mức một chữ số cho mỗi bệnh viện trong vòng một năm, đồng thời hiện thực hóa xu hướng tương tự với kết quả hàng tháng của nhóm đánh giá nội bộ. Phạm vi của dự án tập trung vào hai cơ sở quan trọng: MCNH và MCPC. Sự đa dạng về phạm vi dịch vụ, độ phức tạp và địa điểm của hai bệnh viện này đã mang đến một bức tranh toàn cảnh về những cơ hội hiện có.

Một vấn đề phức tạp khác là vài năm trước, vào năm 2017, các nhóm kiểm toán nội bộ tập trung chủ yếu vào kiểm toán hoạt động. Các loại kiểm toán này tập trung vào các khía cạnh nhất định của quy trình, nhưng không phải toàn bộ quy trình. Vì vậy, chỉ một phần của bức tranh được vẽ và xử lý. Nếu có sai lệch được ghi nhận thì sẽ xảy ra sự không phù hợp.

Measure – Đo lường

Nhóm đã chọn một số chỉ số hiệu suất chính (KPI) trong giai đoạn đo lường của nghiên cứu điển hình. Các KPI bao gồm:

• Số lượng sự không phù hợp trong khảo sát của DNV GL hàng năm (cho mỗi bệnh viện và tổng cộng của cả hai bệnh viện).
• Số điểm không phù hợp trung bình trong khảo sát của DNV GL (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).
• Phạm vi điểm không phù hợp trong khảo sát của DNV GL (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).
• Số lượng nhóm đánh giá nội bộ không tuân thủ (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).
• Số điểm không tuân thủ trung bình của nhóm đánh giá nội bộ (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).
• Phạm vi điểm không phù hợp của nhóm đánh giá nội bộ (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).
• Phần trăm thay đổi của tất cả các KPI nêu trên (trước và sau khi chứng nhận ISO 9001:2015).

Từ một góc nhìn khác, nhóm nghiên cứu cũng đo lường hoạt động của nhóm kiểm toán nội bộ hàng tháng tại mỗi cơ sở. KPI được chọn là số lượng cuộc đánh giá nội bộ được thực hiện và số lượng hành động khắc phục cho từng điểm không phù hợp được phát hiện. Tần suất dữ liệu được đo bằng tháng và năm trong khoảng thời gian sáu năm đối với các bệnh viện riêng lẻ và kết hợp.

Analyze – Phân tích

Sau khi xác định được vấn đề và chọn KPI, nhóm đã phân tích vấn đề bằng nhiều phương pháp khác nhau.

Đầu tiên, một bản đồ quy trình được xây dựng để có cái nhìn rõ hơn về quy trình. SIPOC (nhà cung cấp, đầu vào, quy trình, đầu ra và khách hàng) và tổng quan cấp cao (high-level overview) đã được sử dụng để phác thảo quy trình. SIPOC đã tiết lộ các cơ hội để khép lại vòng lặp liên quan đến kế hoạch và kết quả khắc phục.

Thông thường, các lãnh đạo thực hiện các hành động khắc phục nhưng không giải quyết được sự không phù hợp trong thời gian dài. Rõ ràng, các cơ chế giải trình trách nhiệm gắn liền với lãnh đạo cấp cao và hệ thống quản lý chất lượng (QMS) đã bị thiếu. Do đó, các nhóm kiểm toán nội bộ được yêu cầu thường xuyên khảo sát lại các lĩnh vực tương tự, và điều này được xem xét là một loại lãng phí (rework- lãng phí do lặp lại các công việc không cần thiết).

Biểu đồ Pareto được sử dụng để xác định các điểm nóng để tập trung vào và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ. Phân tích cho thấy 80% sự không phù hợp bắt nguồn từ 20% lĩnh vực. Các nhóm tránh sa vào các hoạt động lãng phí và không mang lại giá trị gia tăng. Thay vì làm lại quy trình, họ tập trung thời gian vào việc khảo sát các điểm nóng có thể được khắc phục và duy trì.

Ngoài ra, các nhóm kiểm toán đã được cung cấp các lĩnh vực trọng tâm dựa trên rủi ro cho các cuộc kiểm toán có cơ hội cải tiến lớn nhất. Mô hình này đã hoạt động cực kỳ hiệu quả và tạo ra sự không phù hợp hàng năm ở mức một con số cho tất cả các bệnh viện trong nhiều năm liên tiếp.

Improvement – Cải thiện

Để giải quyết các vấn đề nêu trên, các lãnh đạo tập trung vào ba lĩnh vực chính: quy trình, giao tiếp và quyết định dựa trên dữ liệu. Sự thay đổi quy trình chính đáng chú ý xảy ra khi các lãnh đạo cấp cao và QMS được đưa vào để chịu trách nhiệm giải trình. Biểu đồ Pareto đã được sử dụng để xác định các điểm nóng cần tập trung vào.

Nói tóm lại, các nhóm đánh giá nội bộ đã đánh giá, báo cáo các phát hiện của họ và chuyển trách nhiệm giải trình về các lĩnh vực không phù hợp lặp lại cho lãnh đạo QMS để giải quyết. Phân tích Pareto đã giúp xác định các lĩnh vực cần tập trung và loại bỏ nguyên nhân gốc rễ. Hành động khắc phục đã được định rõ và thực hiện.

Ngoài ra, lãnh đạo đã triển khai quy trình lập kế hoạch đánh giá nội bộ hàng tháng có cấu trúc đã được đo lường và xác minh. Lịch trình tập trung vào các lĩnh vực có rủi ro cao được xác định bằng phân tích Pareto và các xu hướng không phù hợp trước đây. Mục tiêu là tạo ra sự cải thiện có thể đo lường được đối với những điểm không phù hợp. Mọi sai lệch đều được báo cáo cho QMS và lãnh đạo cấp cao.

Hơn nữa, các nhóm kiểm toán đã tổng hợp dữ liệu kiểm toán nội bộ và ngoại vi từ các cuộc khảo sát hàng tháng và hàng năm. Một biểu đồ Pareto đơn giản đã được sử dụng và xác định các lĩnh vực có xác suất cao trong đó 80% sự không phù hợp được trích dẫn từ những tháng và năm trước. Thay vì săn trứng Phục sinh, các nhóm đã tập trung vào vấn đề cốt lõi của sự không phù hợp từ góc độ thống kê.

Control – Kiểm soát

Để kiểm soát những cải tiến này, nhóm chủ yếu dựa vào cấu trúc QMS, các nhà lãnh đạo cấp cao và quy trình được thiết kế mới. Việc ra quyết định dựa trên bằng chứng dưới hình thức kiểm toán thường xuyên và báo cáo kết quả phát hiện cho lãnh đạo cấp cao trong toàn doanh nghiệp đã, đang và sẽ được cung cấp liên tục. Số liệu thống kê KPI hàng tháng và hàng năm đã được đo lường và theo dõi cho tất cả các bệnh viện và khu vực hỗ trợ của Navicent Health. Bất kỳ sai lệch nào so với mục tiêu hoặc kết quả mong đợi đều được báo cáo cho QMS để điều chỉnh.

Mục đích thật sự của sự thay đổi:

Tổng kết lại, từ việc nghiên cứu trường hợp của Navicent Health, có một số trọng điểm cần ghi ghi nhớ:

• Việc cải thiện hiệu suất có thể được xác định và mô hình hóa, 
• Thực địa hiện trường (Gemba) rất quan trọng và không thể thay thế. Những thông tin giúp giải quyết các vấn đề tưởng chừng như ngoài khả năng có thể được tìm thấy khi đi thực địa hiện trường. 
• Ra quyết định dựa trên bằng chứng có giá trị như vàng. Chúng ta không biết cái mà chúng ta không thể đo lường được và vì thế cũng không thể cải tiến chất lượng được.
• Các tác nhân thay đổi không được quên mục thật sự của việc thay đổi..

Nói một cách đơn giản, mọi sự cải tiến nên nâng cao tính nhân văn và có thể đo lường được. Nếu cả hai yếu tố này đều thiếu, câu hỏi đặt ra là: ‘Liệu cải tiến có thực sự tồn tại hay chỉ là ảnh ảo?'”

Các từ viết tắt

NIAHO: National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations -Chứng nhận Tích hợp Quốc gia dành cho các Tổ chức Chăm sóc Sức khỏe. 

DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến), Control (Kiểm soát).

Medical Center Navicent Health (MCNH) and Medical Center Peach County (MCPC). 

KPI: Key Performance Indicator

SIPOC: Suppliers (nhà cung cấp), Inputs (đầu vào), Process (Qui trình), Outputs (đầu ra), Customers (khách hàng).

QMS: Quality Management System: hệ thống quản lí chất lượng. 

Về tác giả: Casey Bedgood là người tối ưu hóa hệ thống công nhận sĩ quan và Six Sigma Black Belt tại Navicent Health ở Macon, GA. Anh nhận bằng Thạc sĩ Public Administration của Georgia College và State University ở Milledgeville. Bedgood là Viện Kỹ sư Hệ thống và Công nghiệp-Lean Green Belt, Six Sigma Green Belt và Six Sigma Black Belt và là thành viên của Trường Cao đẳng Điều hành Y tế Hoa Kỳ.

_____________________________________________________

Bài viết của Casey Bedgood

Người tổng hợp Lưu Hoàng Minh Khoa – Thành viên VSE